Similituds entre en un entrenador i un directiu públic

"No m'agraden els vestuaris submisos on l'entrenador parla i tots callen. M'agrada la gent que pregunta el per què de les coses"

Pepu Hernández ex seleccionador estatal de bàsquet

La direcció de persones en l'àmbit públic i en l'àmbit de l'esport professional té força similituds. En aquest article es posa en relleu pràctiques de l'esport professional que possibiliten als directius obtenir bons resultats per mitjà d'altres persones.

La direcció de persones en l’àmbit públic i en l’àmbit de l’esport professional té força similituds. L’objectiu d’aquest article és posar de relleu determinades pràctiques molt conegudes dins de l’esport professional que possibiliten als entrenadors (directius) obtenir bons resultats per mitjà d’altres persones.
El tema que us proposem per reflexionar, es la relació que fa més d'un autor entre els entrenadors esportius i els directius.
Us proposem, a més una lectura de l'article publicat a la revista Harward Deusto Bussines review ,1994;3 (61) "Como crear equipo: entrevista con Javier Clemente" i transcrivim algunes idees titulars de capítol del llibre "M'agrada el futbol: Johan Cruyff" generat a partir de les converses que aquest entrenador te amb l'escriptor Sergi Pàmies que es l'autor del llibre publicat per editorial Magrana.
En aquest volum hi trobem afirmacions tals com:
El millor mètode per ensenyar a jugar a futbol un nen no és prohibir sinó guiar.
Es important tenir entrenadors que encomanin l'alegria i l'amor a l'art, no les situacions menys agraïdes i més sacrificades del joc, sinó la seva vessant més lluminosa i estimulant.
El vestidor és molt més important que el consell d'administració o la junta directiva.
La creativitat no és incompatible amb la disciplina…
Esperem que aquests materials us inspirin reflexions al voltant de les feines de la vostra tasca en la direcció de persones.

SIMILITUDS ENTRE UN ENTRENADOR I UN DIRECTIU PÚBLIC
La direcció de persones en l’àmbit públic i en l’àmbit de l’esport professional té força similituds. La doctrina ens ha fet saber diversos factors que contribueixen a desenvolupar amb èxit la direcció o gerència pública. L’objectiu d’aquest article és posar de relleu determinades pràctiques molt conegudes dins de l’esport professional que possibiliten als entrenadors (directius) obtenir bons resultats per mitjà d’altres persones.

Política i gestió
En el món de l’esport professional sovint es produeixen interferències en la gestió de la mateixa manera que succeeix en l’Administració pública.
Les directives dels clubs volen entrar als vestidors, volen dissenyar l’estratègia del joc, recomanar quins són els jugadors que estan més en forma... Intenten influir sovint en una esfera que no els correspon, ja que les seves funcions i competències professionals són unes altres.
Les directives han de determinar els objectius de la temporada (ascens de categoria, manteniment de la categoria, lliga de campions, títols, ...), la política retributiva, l’import (taxes) dels carnets, les fonts alternatives de finançament, les relacions amb la federació, amb els altres clubs, ... Com arribar als objectius esportius li pertoca a l’entrenador, que no és un altre que el responsable de rendir comptes davant els seus superiors.
Els entrenadors més reeixits són aquells que són molt gelosos de les seves competències. Posen clarament sobre la taula la frontera. Determinen i defensen aferrissadament les responsabilitats de cadascun dels actors. Exerceixen el lideratge davant el vestidor, ja que la seva missió és obtenir els resultats a través dels seu equip.

La relació amb l’entorn
Les relacions amb els mitjans de comunicació, els clients (l’afició), l’equip mèdic, la secretària tècnica i amb la directiva són primordials. Sovint l’entrenador és objecte de les crítiques i, de la mateixa manera que els directius públics, ha de demostrar la seva innocència. Qui no ha estat declarat culpable sense audiència prèvia en els àmbits de gestió?. Ha de saber relacionar-se amb un entorn altament complex que també viu dels seus èxits. De la mateixa manera un director públic ha de saber gestionar les seves relacions amb els sindicats, la premsa, els altres directius, els responsables polítics, les persones adscrites a les seves secretaries, el personal eventual,... Una gestió deficient d’aquest entorn sovint comporta a llarg termini una atmosfera asfixiant. Mentre les coses funcionen tots són “flors i violes”, quan van mal dades ......

El lideratge
L’entrenador és el màxim responsable de crear un clima favorable i motivador entre el seu equip. Quan un entrenador entra al vestidor, els jugadors - que han vist al llarg de la seva vida molts entrenadors - saben perfectament si aquest mana i exerceix de cap o bé si és una altra cosa. S’han informat amb els col•legues sobre la seva manera de ser, els seus valors, les seves manies, els seus comportaments, la seva ètica... En el món de la gestió pública passa el mateix.

La gestió de l’equip. L’exercici del rol de comandament
L’entrenador davant l’entorn és el responsable dels fracassos. Dóna la cara davant la directiva i la premsa. No culpa mai en públic l’equip de les derrotes. Perd ell i guanyen els jugadors. Els èxits són de l’equip.
Que fàcil és “encomanar el mort (l’error) a un altre” i que desmotivador també és per a la persona que s’ha equivocat. L’equip vol sentir el suport del seu cap.
La percepció que tingui l’equip sobre l’equitat en les seves decisions és elemental. Ha de saber gestionar un equip de persones diverses i per tant amb personalitats i valors normalment amb fortes diferències. Ha de reconèixer la feina ben feta i ha de dialogar permanentment amb tots els membres de l’equip. És aquí també on rau l’èxit de saber tractar diferent allò que és diferent tot mantenint una percepció de justícia global. Ha de saber el lloc idoni de cada persona. Tothom no serveix per a tot. Ha d’identificar les responsabilitats de cadascú i dir-los expressament què espera de cadascú.
En el manteniment del clima cal ser inflexible amb les conductes indesitjables. Els afers es debaten en el vestidor i un cop debatuts s’ accepten les decisions preses. És molt comú en les nostres organitzacions difamar i
criticar de portes enfora els companys i els directius, oi? Els errors es tracten
individualment o conjuntament segons convingui. L’entrenador tutoritza els seus
jugadors. La formació en el lloc és bàsica. Cada dia, en cada entrenament s’ensenya una cosa nova.

La selecció de l’equip
Quan cal cobrir un lloc de l’equip primerament es busca al planter de jugadors , és a dir, a la mateixa organització. Només en cas de no disposar del perfil idoni, el càsting es fa en el mercat extern. Perquè primerament es fa un procés de selecció interna? Crec que a banda dels costos salarials hi ha dues raons interessants:
És un element motivador per a la resta de components de l’organització
El procés socialitzador del professional ja ha estat completat, perquè aquest ja coneix la cultura organitzativa, l’entorn, i s’incrementa la seva fidelització
En cas de no trobar la persona idònia dins del mercat intern la direcció tècnica (els experts en selecció) fan el reclutament i la selecció externa. L’entrenador en aquest procés determina les competències necessàries per a cobrir el lloc amb èxit.

L’avaluació del rendiment

L’avaluació del rendiment dels col•laboradors està associada imprescindiblement a un règim de premis i sancions que en garanteix l’eficàcia.
Els principals estímuls de signe positiu es relacionen amb les polítiques i les pràctiques de carrera i compensació. Així, si compleixes amb el que s’espera de tu, jugues de titular i tens moltes possibilitats d’ascendir i/o de veure millorada la teva situació salarial. Cada cop més el rendiment va associat a una retribució variable. El cafè per a tothom comença a estar passat de moda.
La vinculació diàfana de la permanència en l’equip, la promoció i la retribució respecte als resultats formen part de les regles del joc del marc de premis i sancions.
Per acabar , afegir que els entrenadors esportius que sobresurten tenen un seguit d’aspectes comuns que poden ser útils per gestionar millor els nostres equips:
· Capacitat per crear un clima engrescador i motivador
· Capacitat de planificació estratègica
· Capacitat de gestió de l’entorn
· Capacitat per reconèixer els èxits de l’equip i per assumir els fracassos com a propis
· Capacitat d’escoltar activament l’equip i gestionar la seva diversitat
· Capacitat d’avaluació
· Capacitat de tractar amb equitat l’equip
Capacitat per determinar nítidament l’àmbit competencial respecte de la resta d’actors.

Article publicat a Factor Humà l'any 2005